SIC職場リーダー養成塾
SIC職場リーダー養成塾
受講者の声
- 株式会社P：K・Yさん
- 製造で使用する治工具の使用や在庫のルールが決まっていないことに問題意識がないまま、担当者裁量で行っていたことによ り、歩留まり率の低下や納期遅延などが発生していた。
そこで、会社目標である生産性向上と製品を提供し続けられる環境を作るべく、問題について定期的に部下と会議を開いた。そこでは、本塾で学んだ、傾聴・質問の仕方などを取り入れながら、積極的に部下と話し合った。
すると、会議以外でも自分からだけでなく、部下から積極的に話しかけてくれるようになり、自分だけでは思いつかなかった考えやより多くの問題点や改善点を抽出することができた。チーム全体で問題意識を持つことで、効率よく課題解決を進められることができ、会社目標にチームとして貢献することができた。
- 株式会社C：F・Sさん
- 今年、初めての仮配属された後輩を持ったが、指導する時間を確保できずに放置してしまうことが多かった。また、その新入社員の力量や考えていることを把握できずにいた。
本研修では問題解決の方法以上に、コミュニケーションの取り方のメソッドと実践を重点的に取り組んだ。とくに傾聴は研修内だけではなく、研修外である実際の仕事内でどう実践できたか毎日記録をとる課題が出され、より身近なものとなった。
結果、後輩とのコミュニケーションの時間をしっかり確保する時間がとれ、指示出しもスムーズになった。特に相手の理解を深めることで、相手に合わせた指示を出せるようになり、指示の齟齬も減少した。仮配属期間が終了した後輩から、私のチームでの研修が大きな経験になったと直接報告があり、このリーダー塾を受講した成果がでていると実感した。
- 株式会社A：S・Aさん
- お客様から修理や点検など目先のサービス業務ばかりに追われて、機械の開発や改善といった将来を見据えた業務がどんどん後回しにされていく事を問題に感じていた。
リーダー養成塾に参加して、様々な業種の塾生とチームディスカッションを行い、自分とは異なる視点の意見を聞くことで、視点を上げて問題を多面的に整理して課題や効果的な対策を打ち出し、社内で実践していった。
その中で、コーチングで学んだ傾聴や質問、承認を生かして、部下に考えさせながら成長を促すことが出来た。結果、一人でサービス業務を対応することが出来るようになり自信や向上心が出てきたように感じ、コーチングスキルの向上を実感した。さらに、スケジュールを効率的に組みやすくなり、開発や改善業務に工数を使うことが出来るようになった。
- 有限会社A：I・Tさん
- 情報伝達が適切に行えていない中で技術者の人数が増えたことで、仕様漏れの発生率が高まり、技術者の業務負担の増加や納期遅れが発生する要因となっていた。
具体的な問題点を見つけて解決すべき課題を設定するために従業員から話を聞くことにしたが、本塾で学んだコーチングの手法が大きく役に立った。仕様漏れをなくすための対策案も私だけが考えるのではなく、他の従業員を巻き込んで話し合い、複数の対策を同時に進めた。さらに、必要に応じてミーティングを行い、対策の効果を従業員と確認した。
その結果、一部の対策は社内では合わないことで中断したが、仕様漏れを減少させることができた。対策を他の従業員と話し合って決めたため、反発がなかったことが成功した要因の一つと考えている。一方的な指示ではなく、コミュニケーションの重要性を感じた。
- 株式会社I：Y・Yさん
- 社内の共有作業スペースを使用する際の連絡不足や未報告で競合が起きていたため、管理業務経験の浅い若手社員に任せたが、プレイヤーとしての現場担当業務を計画通りに遂行することができなくなるような非効率な状況に陥っていた。
リーダー塾で学んだコーチング手法を社内実践し、明らかになった原因を分析して全員で解決方法を考え、報連相を徹底できるようになった。また、若手社員だけでなくパート社員も自分自身の業務量を理解し、サポートし合うことで課全体の負担減少に繋がった。
その他、研修を通して異業種の職場リーダーと接し、同じような悩みを抱えている事を知り共感を得たこと、そして、塾生の皆様とのディスカッションにより発言する難しさや大切さを学んだことは大きな収穫であった。
- 株式会社Y：K・Kさん
- 設備の生産能力を把握した具体的な生産計画が策定されていないことから、全体最適を考えずに一部の顧客に対して優先的に加工するような生産活動も行われており、繁忙期には納期を遅延することが頻繁に起きていた。
リーダー塾で学んだ問題を抽出・整理する手法や職場のコミュニケーション技法を生かして、課題解決プロセスに基づいて傾聴・質問・アサーションを用いた上司や同僚にヒアリングを行いながら、本質的な原因を探った。
対策として、まずは定期的に加工工程を監視することで、生産能力の踏まえた社内加工の可否が判断できるようになり、納期遅延減少の成果が出始めている。また、社員同士のコミュニケーションが増え、以前に比べて社内の結束力も高まった。
- 株式会社M：K・Yさん
- 何年も前から工期短縮を自社の課題として取り組んでいたが、大きな改善には繋がらなかった。現場で工事する職人の数といった簡単には増やすことができない人的資源ばかりを原因として考えていた。
本当の問題点や原因は何であるのかを把握し、課題として解決する為には誰に何を伝えないといけないのか、また、協力してもらう為にはどういう伝え方をしないといけないのかを学び、社内全体で課題解決に取り組んだ。
職人のスキルや業務等の情報をリアルタイムで把握し共有することができるようになったことで職人に依頼がしやすくなり、また職人がいないからと社員自らが行っていた事も少なくなり、工期短縮と共に社員が本来の施工管理に専念できるようになった。
- 株式会社S：N・Yさん
- 社内の機械加工事業における適正加工量の把握・受注が出来ていなかったために、納期遅れ・加工お断りが続出していた。また、生産キャパ以上の受注案件の対応に追われ、新規の見積回答ができないことで未対応の案件が発生していた。
そこで、適正加工量の把握・受注の為に、当塾で学んだ問題分析プロセスを活用して社内の問題を明確にし、3つの取組に着手した。①工程表の作成・②原価管理・③見積爆速化。この3つの取り組みは同時進行することで高い効果が得られると考えた。
結果、適正加工量への意識が変わり、納期遅れ・加工お断り・見積回答リードタイムに大幅な改善がみられた。論理的な問題分析に基づく改善活動は、売上・利益・顧客満足度に直結する確証がとれたため、今後も様々な分析を行っていきたい。
- 株式会社C：S・Aさん
- インターネット販売にて加速する個人宅配需要に社内の組織体制が追い付かず、お客様への対応の遅れが大きな問題となっていたが、組織体制の見直しなく残業やスキル保持者へ負担を強いたまま忙殺される日々を過ごしていた。
リーダー塾で、なかば強制的に問題に向き合う中で、傾聴・承認・アサーションなどコーチング技法を活用した部下への対応や5W1Hを使った問題の明確化など具体的な手法を学び、社内で実践した。
需要に応じた新体制を構築できたことにより、仕事への負担も軽減でき、私自身だけでなく部下の行動・思考の幅も広がり業務効率を上げることができた。さらに、時間と心の余裕が生まれ、職場リーダーとして新たな課題への取組を前向きに考えられるようになった。
- 株式会社A：H・Sさん
- 私には部下が数名いるが、皆年齢は20代で社歴も浅いことから技術的に未熟な面や得意とする製品知識にバラツキがあり、残業時間も増加していたため、スキルやノウハウを向上させるための人材育成が急務であった。
職場リーダー養成塾で学んだ傾聴・質問・アサーションなどコーチング技法を取り入れながら部下の業務実施状況を具体的に把握・分析し、対策として講習会を開催して作業パフォーマンスの向上に努めた。
講習会を重ねていくうちに、部下の特性や実力を把握するだけでなく双方向のコミュニケーションも活性化していった。そのため、私から各々に適したアドバイスや指導を行うだけでなく部下も積極的に質問を行うことで技術面や製品知識が高まった。
- 株式会社C：R・Rさん
- 私の管轄部門に経理や総務を担当する管理チームが所属することになったが、会社の業績が右肩上がりの中従来の業務方法や業務体制により円滑に対応できておらず、私自身も業務の詳細を把握できてないため、効果的にPDCAサイクルを回すことができずにいた。
本塾で問題解決の枠組みについて考え方を学び、他社の職場リーダーの意見を参考しながら、社内では管理チームのメンバーを巻き込んで業務の棚卸を行い、Excelを活用して5W1Hの形で見えるように取り組んだ。
私が管理チーム業務の全体を把握することで、業務フローに不備がある作業や非効率の作業、各担当者の力量など具体的な問題が見えるようになり、改善策や新しいツールを導入しやすくなった。
- 株式会社N：H・Mさん
- 加工課に於いて、設備のチョコ停が頻発していることで生産タクトの遅延や人員の残業・休日出勤が常態化しており、光学センサーの汚れが主な原因と想定し、清掃を定期点検項目として対応する必要があると考えた。
リーダー養成塾では課題設定をチーム内で導き出して課題解決に取り組む方法を学んだ。また、研修を通して身に付けたアサーションやオープンクエスチョン、5W1Hの考え方を活かして社内で積極的なコミュニケーションを図った。
効果的にPDCAサイクルを回したことで生産タクトは大きく改善した。また、チームで取り組むという意識が強くなったことで、解決すべき職場の課題について課全体で共に考えるようになり、生産性向上に対する従業員の意識も高まった。
